- 佛山日報
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- 2020年7月20日 10:39
第一個非常重要的收獲：再大的困難、再大的風浪當它來的時候，討論應對就已經晚了，最好的應對是平常把功夫做足。
這是華興玻璃董事長李深華的經驗。在這次調研中，我們去到華興玻璃，了解到這家企業全國16個工廠在疫情期間沒有一家停產的，全部都處于連續生產，包括他們在湖北黃石的1000個工人也是一天都沒有停產。
因為玻璃行業本身就不能停，玻璃一旦窯爐開了就不能停。但是這么大的疫情怎么能做到不停？李董事長的回答是靠平常功夫，沒有什么特殊功夫，靠平常功夫。
我們就請教什么是平常功夫？他說，你看我們這個行業窯爐一開就不能停，一停就是巨大的損失，所以多少年來就練一門功夫，怎么樣讓市場需求的組織適應我們的產能，不是產能變動去適應市場，是市場需求來適應產能。
這一門功夫哪個學校教的？沒有，是華興玻璃在玻璃行業幾十年，就知道爐子不能停，所以他們一定要均衡地組織市場需求。可是市場需求價格、對手、環境都在變動，為此，他幾十年來就是練一門功夫：就是分散的管理需求，永遠不把自己的產能壓在某一個方向。
因為玻璃是一個應用場景廣泛的材料，可以做藥品，做飲料，也做酒瓶，也可以做建筑材料，玻璃的廣度比我們老祖先留下來的陶和瓷還要廣泛，所以幾十年來他們一定是每年都管理10到12個市場需求，哪個需求也不能過大，過大了他們就主動（把產能）停下來。
不是說你一有訂單就開足馬力，而是一旦一個需求的訂單超過了全部產能的1/10、1/12就不接了。同時，華興玻璃每年總是做10到12個不同的需求，研究這些需求在不同季節期間、不同經濟高峰低峰之間如何對沖、平滑需求、互補等。
這多年練就的功夫，今年就讓華興玻璃廠做到在這么一個全球罕見的風險沖擊面前，連續生產，一天都沒有停。在黃石要開工要保持連續生產，地方政府承擔很大的政治風險，因為萬一你出了問題怎么辦？華興玻璃就帶著一套嚴密的方案過去，告訴他們這些工人放回家還不如我們集中管理，集中管理防疫效果要比他們回家強，同時還可以生產。華興玻璃就帶上自己的客戶，一塊去說動了黃石。最后他們很爭氣，華興玻璃的黃石工廠開到現在都沒出問題，全國16個工廠全部連續開工。
這是因為華興玻璃多少年來就注意管理，工廠在全國要比較均衡地管理，要布局在不同的地區，北方、南方、東部、西等。包括工人招聘都不能集中一個地域，分開來。
聽完以后，我就對這家公司很有興趣，就找華興玻璃的材料看，華興玻璃董事長李深華念過初中，之后就到玻璃廠當學徒，就這樣一個背景，然后他就不斷琢磨、研究，等到改革開放出來辦民營企業。
大玻璃廠有的是，怎么輪到你？他當時就挑大廠不做的小的需求，把它做好。有了小作坊以后，最欣賞李深華的一條是，他在任何時候都敢于碰硬，曾經有一條生產線，全國國有大玻璃廠都沒有上過，他上了。那個設備當時他那個廠買不起，于是李深華拉了一幫研發人員進行研發，最后他們組裝出來了，啃下全國玻璃生產線的硬骨頭。
然后他們勇立潮頭，別看華興玻璃小作坊出身，我們可以把它做成世界好的企業 、好的工廠，一套套的管理制度改革，于是華興玻璃一家一家去求教，做精益制造，就去日本請專家。當時跟日本專家學習，華興玻璃工廠光學掃地都學了三年，因為當時小作坊工作環境就不合格，一步步學 。
就像爬臺階一樣，每年改。不是大動干戈，但是每年更新、每年更新，不斷引進新的管理辦法、先進系統。就在疫情期間，他們還在用了西門子提供的燈塔工廠的標準在改造工廠。
疫情前，西門子安排了幾十位專家去看他的工廠，看了以后，李董事長講了一句話，其實他還蠻自豪。他說西門子的專家看了華興玻璃的工廠，討論了幾個月后，西門子專家認為，我們有資格跟他們討論。
我們聽了挺替佛山的企業感到驕傲，就是你在技術上已經很好，但是按照德國標準看，你只是德國工業4.0當中的那個工業1.0。但是華興玻璃現在準備和西門子一起打造燈塔工廠，改造后就可以到工業3.5，到了工業3.5就能登頂大本營了。
李深華董事長也寫了他認為如何應對疫情的文章，發表在《南方日報》。他認為應對危機靠平常功夫，不是靠什么特殊功夫，這個平常功夫就是在危機來之前就要下手。
能下手是認識上對危機要有認知，不是說病毒來了它是危機，戰爭也好，貿易戰也好、病毒也好、疫情也好、山洪也好、海嘯也好，這都是引爆點，關鍵是你的公司是什么狀態，你狀況不好，任何一個外部沖擊你都可以垮臺，所以要在外部沖擊沒發生之前天天練這一門平常功夫，有機會就要改，有機會就要改進，要把自己的健康在日常管理。
這個事情和全球疫情是一樣的。全球現在有56萬人因病毒死亡，一千多萬人確診。它的分布是有道理的。免疫力好的、健康的，總的來說感染機會就低，即使感染了也不會變嚴重，變嚴重也不容易死。你看出現大量死亡的人，很多本身基礎健康就有問題的。
李董事長的這個哲理，我覺得是我們這次對疫情總結當中非常有深度的一次總結。他的具體經驗大家可以找機會去學。
我覺得這些思考是這種疫情沖擊下非常有價值的財富。他練了這么多年平常功，所以在這次疫情中可以表現出全國16個工廠連續不斷生產，這是有說服力的。其他廠平時沒有練怎么辦？他的經驗也是可以學的。你只要還沒有死，你這個公司只要還在，一息殘存，就可以練基本功。
這次調研座談當中，有一位非常年輕的佛山“創二代”——承安銅業總經理周建新。他講了企業在疫情沖擊下做了五件事，我們最感興趣的是第三件事，那就是磨刀，利用這個機會磨刀。
他說如果員工們整天去看那個疫情報道，就會越看越傷心，越看越害怕，精力分散。所以他就讓員工時間花在學習上，就用阿里的釘釘軟件將公司日常管理數字化，這也是很好的經驗。
還有一家公司，南興果仁。它專注做堅果，一做就是60年。這家公司成立之初，創始人是到香港闖蕩。改革開放后，父輩回到佛山，看到許多婦女沒有工作待在家里，于是在佛山設廠。南興果仁首先是做外銷，后來內需起來以后也在做內銷。一粒堅果的生意就做了60年。
別以為一家公司用同樣的辦法做60年，他也不斷在改進，不斷在升級。事情很專注，但是做堅果的工具、技術、管理一直在改變。現在龍江在做村改，村改也是佛山將來品質革命非常重要的一個基礎。他們說，村改后公司就可以上更高水平的自動化生產線，現在在“家家戶戶村村冒煙”的情況下施展不開。
平常功夫平常就可以練，疫情發生以后其實就轉為平常。業務量掉下去三個月、兩個月，剩下的時間做什么？練平常功夫。
三、善陣者不戰
“善陣者不戰”，教人下圍棋，第一句話就是這句。企業最重要就是布局。局布好，仗不打就贏了；局布得不好，就沒辦法了。
在此次走訪的佛山企業中，在布局方面，我認為值得學習的企業是蒙娜麗莎。今年4月，我們開線上討論會時，蒙娜麗莎董事、董事會秘書張旗康說，蒙娜麗莎還在廣西投項目，三期的項目還要上。那時是3月，疫情形勢還很嚴重。
當時，蒙娜麗莎的決策層內部還有不同意見。有人覺得天下都這樣了，擴充的產能還有人要么？只有他們蕭董事長一錘定音，“病毒早晚要走”。他不是醫學專家，是通過常識判斷。這樣的疫情在人類歷史上出過很多次，最后都沒把人類干掉。所以，蕭董事長第一句話就說“病毒早晚就要走的，投一個項目就要兩三年，大家不要吵了，投！”蒙娜麗莎投了廣西藤縣，我專門把當地報紙招來看，藤縣一片歡呼，好幾個億的項目，這是布陣。
這種“冬天”投資的戰略思想，順德企業家早就有了。第一個給我上這門課的是科龍的潘寧。有一次在成都開會，那時候大環境不好，到處都在砍產能。潘寧跑到成都發動機廠車間，說要把冰箱生產線伸到西南地區。他說，所有投資都應該“冬天”投。
