- 佛山日報
- 作者：
- 2020年7月20日 10:39
第一個非常重要的收獲：再大的困難、再大的風(fēng)浪當(dāng)它來的時候，討論應(yīng)對就已經(jīng)晚了，最好的應(yīng)對是平常把功夫做足。
這是華興玻璃董事長李深華的經(jīng)驗。在這次調(diào)研中，我們?nèi)サ饺A興玻璃，了解到這家企業(yè)全國16個工廠在疫情期間沒有一家停產(chǎn)的，全部都處于連續(xù)生產(chǎn)，包括他們在湖北黃石的1000個工人也是一天都沒有停產(chǎn)。
因為玻璃行業(yè)本身就不能停，玻璃一旦窯爐開了就不能停。但是這么大的疫情怎么能做到不停？李董事長的回答是靠平常功夫，沒有什么特殊功夫，靠平常功夫。
我們就請教什么是平常功夫？他說，你看我們這個行業(yè)窯爐一開就不能停，一停就是巨大的損失，所以多少年來就練一門功夫，怎么樣讓市場需求的組織適應(yīng)我們的產(chǎn)能，不是產(chǎn)能變動去適應(yīng)市場，是市場需求來適應(yīng)產(chǎn)能。
這一門功夫哪個學(xué)校教的？沒有，是華興玻璃在玻璃行業(yè)幾十年，就知道爐子不能停，所以他們一定要均衡地組織市場需求。可是市場需求價格、對手、環(huán)境都在變動，為此，他幾十年來就是練一門功夫：就是分散的管理需求，永遠(yuǎn)不把自己的產(chǎn)能壓在某一個方向。
因為玻璃是一個應(yīng)用場景廣泛的材料，可以做藥品，做飲料，也做酒瓶，也可以做建筑材料，玻璃的廣度比我們老祖先留下來的陶和瓷還要廣泛，所以幾十年來他們一定是每年都管理10到12個市場需求，哪個需求也不能過大，過大了他們就主動（把產(chǎn)能）停下來。
不是說你一有訂單就開足馬力，而是一旦一個需求的訂單超過了全部產(chǎn)能的1/10、1/12就不接了。同時，華興玻璃每年總是做10到12個不同的需求，研究這些需求在不同季節(jié)期間、不同經(jīng)濟高峰低峰之間如何對沖、平滑需求、互補等。
這多年練就的功夫，今年就讓華興玻璃廠做到在這么一個全球罕見的風(fēng)險沖擊面前，連續(xù)生產(chǎn)，一天都沒有停。在黃石要開工要保持連續(xù)生產(chǎn)，地方政府承擔(dān)很大的政治風(fēng)險，因為萬一你出了問題怎么辦？華興玻璃就帶著一套嚴(yán)密的方案過去，告訴他們這些工人放回家還不如我們集中管理，集中管理防疫效果要比他們回家強，同時還可以生產(chǎn)。華興玻璃就帶上自己的客戶，一塊去說動了黃石。最后他們很爭氣，華興玻璃的黃石工廠開到現(xiàn)在都沒出問題，全國16個工廠全部連續(xù)開工。
這是因為華興玻璃多少年來就注意管理，工廠在全國要比較均衡地管理，要布局在不同的地區(qū)，北方、南方、東部、西等。包括工人招聘都不能集中一個地域，分開來。
聽完以后，我就對這家公司很有興趣，就找華興玻璃的材料看，華興玻璃董事長李深華念過初中，之后就到玻璃廠當(dāng)學(xué)徒，就這樣一個背景，然后他就不斷琢磨、研究，等到改革開放出來辦民營企業(yè)。
大玻璃廠有的是，怎么輪到你？他當(dāng)時就挑大廠不做的小的需求，把它做好。有了小作坊以后，最欣賞李深華的一條是，他在任何時候都敢于碰硬，曾經(jīng)有一條生產(chǎn)線，全國國有大玻璃廠都沒有上過，他上了。那個設(shè)備當(dāng)時他那個廠買不起，于是李深華拉了一幫研發(fā)人員進行研發(fā)，最后他們組裝出來了，啃下全國玻璃生產(chǎn)線的硬骨頭。
然后他們勇立潮頭，別看華興玻璃小作坊出身，我們可以把它做成世界好的企業(yè) 、好的工廠，一套套的管理制度改革，于是華興玻璃一家一家去求教，做精益制造，就去日本請專家。當(dāng)時跟日本專家學(xué)習(xí)，華興玻璃工廠光學(xué)掃地都學(xué)了三年，因為當(dāng)時小作坊工作環(huán)境就不合格，一步步學(xué) 。
就像爬臺階一樣，每年改。不是大動干戈，但是每年更新、每年更新，不斷引進新的管理辦法、先進系統(tǒng)。就在疫情期間，他們還在用了西門子提供的燈塔工廠的標(biāo)準(zhǔn)在改造工廠。
疫情前，西門子安排了幾十位專家去看他的工廠，看了以后，李董事長講了一句話，其實他還蠻自豪。他說西門子的專家看了華興玻璃的工廠，討論了幾個月后，西門子專家認(rèn)為，我們有資格跟他們討論。
我們聽了挺替佛山的企業(yè)感到驕傲，就是你在技術(shù)上已經(jīng)很好，但是按照德國標(biāo)準(zhǔn)看，你只是德國工業(yè)4.0當(dāng)中的那個工業(yè)1.0。但是華興玻璃現(xiàn)在準(zhǔn)備和西門子一起打造燈塔工廠，改造后就可以到工業(yè)3.5，到了工業(yè)3.5就能登頂大本營了。
李深華董事長也寫了他認(rèn)為如何應(yīng)對疫情的文章，發(fā)表在《南方日報》。他認(rèn)為應(yīng)對危機靠平常功夫，不是靠什么特殊功夫，這個平常功夫就是在危機來之前就要下手。
能下手是認(rèn)識上對危機要有認(rèn)知，不是說病毒來了它是危機，戰(zhàn)爭也好，貿(mào)易戰(zhàn)也好、病毒也好、疫情也好、山洪也好、海嘯也好，這都是引爆點，關(guān)鍵是你的公司是什么狀態(tài)，你狀況不好，任何一個外部沖擊你都可以垮臺，所以要在外部沖擊沒發(fā)生之前天天練這一門平常功夫，有機會就要改，有機會就要改進，要把自己的健康在日常管理。
這個事情和全球疫情是一樣的。全球現(xiàn)在有56萬人因病毒死亡，一千多萬人確診。它的分布是有道理的。免疫力好的、健康的，總的來說感染機會就低，即使感染了也不會變嚴(yán)重，變嚴(yán)重也不容易死。你看出現(xiàn)大量死亡的人，很多本身基礎(chǔ)健康就有問題的。
李董事長的這個哲理，我覺得是我們這次對疫情總結(jié)當(dāng)中非常有深度的一次總結(jié)。他的具體經(jīng)驗大家可以找機會去學(xué)。
我覺得這些思考是這種疫情沖擊下非常有價值的財富。他練了這么多年平常功，所以在這次疫情中可以表現(xiàn)出全國16個工廠連續(xù)不斷生產(chǎn)，這是有說服力的。其他廠平時沒有練怎么辦？他的經(jīng)驗也是可以學(xué)的。你只要還沒有死，你這個公司只要還在，一息殘存，就可以練基本功。
這次調(diào)研座談當(dāng)中，有一位非常年輕的佛山“創(chuàng)二代”——承安銅業(yè)總經(jīng)理周建新。他講了企業(yè)在疫情沖擊下做了五件事，我們最感興趣的是第三件事，那就是磨刀，利用這個機會磨刀。
他說如果員工們整天去看那個疫情報道，就會越看越傷心，越看越害怕，精力分散。所以他就讓員工時間花在學(xué)習(xí)上，就用阿里的釘釘軟件將公司日常管理數(shù)字化，這也是很好的經(jīng)驗。
還有一家公司，南興果仁。它專注做堅果，一做就是60年。這家公司成立之初，創(chuàng)始人是到香港闖蕩。改革開放后，父輩回到佛山，看到許多婦女沒有工作待在家里，于是在佛山設(shè)廠。南興果仁首先是做外銷，后來內(nèi)需起來以后也在做內(nèi)銷。一粒堅果的生意就做了60年。
別以為一家公司用同樣的辦法做60年，他也不斷在改進，不斷在升級。事情很專注，但是做堅果的工具、技術(shù)、管理一直在改變。現(xiàn)在龍江在做村改，村改也是佛山將來品質(zhì)革命非常重要的一個基礎(chǔ)。他們說，村改后公司就可以上更高水平的自動化生產(chǎn)線，現(xiàn)在在“家家戶戶村村冒煙”的情況下施展不開。
平常功夫平常就可以練，疫情發(fā)生以后其實就轉(zhuǎn)為平常。業(yè)務(wù)量掉下去三個月、兩個月，剩下的時間做什么？練平常功夫。
三、善陣者不戰(zhàn)
“善陣者不戰(zhàn)”，教人下圍棋，第一句話就是這句。企業(yè)最重要就是布局。局布好，仗不打就贏了；局布得不好，就沒辦法了。
在此次走訪的佛山企業(yè)中，在布局方面，我認(rèn)為值得學(xué)習(xí)的企業(yè)是蒙娜麗莎。今年4月，我們開線上討論會時，蒙娜麗莎董事、董事會秘書張旗康說，蒙娜麗莎還在廣西投項目，三期的項目還要上。那時是3月，疫情形勢還很嚴(yán)重。
當(dāng)時，蒙娜麗莎的決策層內(nèi)部還有不同意見。有人覺得天下都這樣了，擴充的產(chǎn)能還有人要么？只有他們蕭董事長一錘定音，“病毒早晚要走”。他不是醫(yī)學(xué)專家，是通過常識判斷。這樣的疫情在人類歷史上出過很多次，最后都沒把人類干掉。所以，蕭董事長第一句話就說“病毒早晚就要走的，投一個項目就要兩三年，大家不要吵了，投！”蒙娜麗莎投了廣西藤縣，我專門把當(dāng)?shù)貓蠹堈衼砜矗倏h一片歡呼，好幾個億的項目，這是布陣。
這種“冬天”投資的戰(zhàn)略思想，順德企業(yè)家早就有了。第一個給我上這門課的是科龍的潘寧。有一次在成都開會，那時候大環(huán)境不好，到處都在砍產(chǎn)能。潘寧跑到成都發(fā)動機廠車間，說要把冰箱生產(chǎn)線伸到西南地區(qū)。他說，所有投資都應(yīng)該“冬天”投。
